Veränderungen in Organisationen schnell und nachhaltig steuern
Veränderungen in Organisationen dauern oft sehr lange. Zudem benötigen Change-Prozesse viel Aufwand und sind – trotz aller Bemühungen – meist nur wenig wirksam und kaum nachhaltig. Stellt sich die berechtigte Frage: Muss das wirklich so sein und bleiben? Oder gibt es eine Möglichkeit, Veränderungen in Unternehmen schneller und anhaltend zu steuern? Uwe Techt, Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements, hat mit QuiStainable Change eine Methode entwickelt, mit der sich auch große Veränderungen sehr schnell realisieren lassen. Ebenso schnell werden in der Folge davon erhebliche Verbesserungen bewirkt. QuiStainable setzt sich zusammen aus „Quick“ und „Sustainable“. Uwe Techt beschreibt „Quick“ folgendermaßen: „Durch die absolute Orientierung am Engpass werden ungeahnte Reserven frei. Dies stärkt das Vertrauen in das neue System. Die Beteiligten haben sofort einen Nutzen, der ihnen hilft über die „schwere“ Phase der Anfangsproblematik bei Veränderungen hinweg zu kommen.“ Und „Sustainable“: „Die Veränderung hat den Zweck, einen operativ wirksamen Regler zu installieren, der sicherstellt, dass der Engpass nie überlastet wird, damit sich das System kontinuierlich verbessern kann.“
Anforderungen an bedeutende Verbesserungsinitiativen
Die gängige Meinung auf Basis vielfacher Erfahrung ist, dass Menschen gegen Veränderungen sind, sie widersetzen sich ihnen. „Das stimmt“, bestätigt auch Uwe Techt, „jedenfalls dann, wenn es sich bei der Veränderung für die Betroffenen um eine Verschlechterung oder Nicht-Verbesserung handelt oder dies befürchtet wird. Dagegen wird eine Veränderung von den Betroffenen begrüßt, wenn sie eindeutig eine signifikante Verbesserung aus Sicht der verschiedenen Betroffenen darstellt und als solche erkannt wird; sie keine negativen Nebenwirkungen erzeugt, weder im Prozess noch in der neuen Situation und sie von den Beteiligten als umsetzbar betrachtet wird. Dann ziehen alle mit und bestärken sich gegenseitig. Das Ergebnis ist eine schnellere Umsetzung und größere Wirkung.“
Aus den vorstehenden Überlegungen lassen sich einige zentrale
Anforderungen an wichtige Verbesserungsinitiativen ableiten:
1.Außerordentliche Ergebnisse!
Die Verbesserungsinitiative muss signifikant bessere Unternehmensergebnisse bewirken, als ohne die Veränderung entstehen würden. Eine bedeutende Initiative, die nicht zu außerordentlich besseren Geschäftsergebnissen führt, ist die Mühe nicht wert. Warum soll man sich anstrengen, wenn das Unternehmen anschließend nicht sehr viel besser da steht? Außerdem besteht die Gefahr, dass zu schnell ein anderes Konzept eingebracht wird und dadurch die Veränderung „versandet“.
2.Kein Risiko!
Die Verbesserungsinitiative muss risikolos sein. Weder während des Veränderungsprozesses noch in der durch die Veränderung erzeugten neuen Situation dürfen signifikante Risiken drohen. Sonst wäre es sicherer, nichts zu verändern.
3.WIN für alle Beteiligten!
Eine bedeutende Initiative, die Verlierer erzeugt, provoziert von Anfang an den Widerstand derer, die die Verlierer sein werden. Eine Initiative, die eindeutig für alle Beteiligten eine Verbesserung erzeugt, ermöglicht Zustimmung und aktive Mitwirkung. Nicht nur das Unternehmen als Ganzes, sondern auch die einzelnen Bereiche, die Mitarbeiter, die Kunden und Lieferanten sollen offensichtlich von der Veränderung profitieren und dies auch erkennen.
4.Einfacher!
Die durch die Veränderungsinitiative zu erschaffende neue Situation muss sehr viel einfacher sein als die vorherige Lösung / der vorherige Prozess. In der Regel sind die Regeln und Mechanismen des Unternehmens bereits recht komplex. Je komplexer ein System ist, umso mehr Aufmerksamkeit des Managements ist erforderlich, um es aufrecht zu erhalten. Nur was einfach und damit leicht und klar verständlich ist, hat eine Chance auf nachhaltige Umsetzung.
5.Umsetzung nimmt alle mit!
Die Veränderungsinitiative ist so aufgebaut, dass sie die Beteiligten Schritt für Schritt mit „an Bord“ nimmt und „bei der Stange“ hält. Das ist am leichtesten zu erreichen, wenn alle Betroffenen eingebunden und für jeden Beteiligten sofort spürbare Verbesserungen erzeugt werden. Die beste Methode dafür ist, kleine, schrittweise Veränderungen durchzuführen, die jede für sich schnell deutliche Verbesserungen bewirkt – ohne dabei Nachteile zu erzeugen. So entsteht im Laufe des Veränderungsprozesses Vertrauen und die Bereitschaft, sich auch auf etwas größere Veränderungen einzulassen.
„Das sind zweifellos hohe Anforderungen“, bestätigt Uwe Techt von der VISTEM GmbH & Co. KG, „Sind sie jedoch nicht erfüllt, entsteht Widerstand, der Durchlaufzeiten vervielfacht und Verbesserungswirkungen verkleinert.“
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Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.
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