4. Hamburger Dialog am Kai 10 – The Floating Experience zum Thema „Shopfloor-Management in Produktion und Office“
Zum vierten Mal lud die Ingenics AG zum Hamburger Dialog. Im ersten schwimmenden Konferenz- und Eventcenter „The Floating Experience“ begrüßten Vorstand Jörg Herkommer und Andreas Hoberg, Leiter der Ingenics Niederlassung Hamburg, am 22. November über 90 Führungskräfte aus der Wirtschaft. Die Wahl der Location am Kai 10 mit Tagungsraum „Kaizen“ – kontinuierliche Verbesserung, eine japanische Managementmethode und ein Kernelement aller Ingenics Strategien – war durchaus programmatisch. Auch und gerade für das Thema Shopfloor-Management. „Das Ziel, Prozesse und Führungsaufgaben zu verbessern, hat gerade in unruhigen Zeiten eine erhebliche Bedeutung“, sagt Andreas Hoberg.
Die Ingenics AG selbst scheint eine Veränderung zum Besseren nicht unbedingt nötig zu haben. Für das Beratungsunternehmen geht wieder einmal ein sehr gutes Jahr zu Ende, das unter anderem neue Betätigungsfelder in Lateinamerika und Russland gebracht hat. „Bei einigen unserer Kunden spüren wir aber schon, dass sie aus ruhigen Gewässern in kabbelige See geraten sind“, sagte Vorstand Jörg Herkommer. „Auch wenn wir im Moment nicht genau absehen können, wohin die Reise geht, kann es nur vernünftig sein, Schiff und Crew auf eine Schlechtwetterfront vorzubereiten.“ Wer gut vorbereitet sei, dem böten gerade die volatilen Märkte sogar Chancen, Marktanteile auszubauen. Die Shopfloor-Ebene einschließlich der Administration liefere hier jede Menge Ansatzpunkte.
Der Verantwortliche ist so gut oder so schlecht wie seine Mannschaft
Die Vorlagen von Andreas Hoberg und Jörg Herkommer aufnehmend, entwickelte der langjährige Leiter des größten Pkw-Werks der Daimler AG in Sindelfingen, Prof. Dr.-Ing. Eberhard Haller, seine Vorstellung von Shopfloor-Management als Führungsinstrument. Dass die Mittel, um standardisierte Prozesskontrolle und Problemlösungs umzusetzen – Visualisierung, Transparenz, Kommunikation – so unkompliziert sein müssen, dass sie auf allen Ebenen verstanden werden, war Prof. Haller schon klar, als er in Rastatt das erste Produktionssystem bei Mercedes-Benz Cars einführte. Seine Vorstellung von Shopfloor-Management setzt auf dem Produktionssystem auf. „Der Verantwortliche ist so gut oder so schlecht wie seine Mannschaft, das Shopfloor-Management ist ein flexibles Führungsinstrument, das ihm hilft, permanent Abläufe und Prozesse zu optimieren. Dazu müssen sich Führungskräfte und Basis bis zur Shopfloor-Ebene enger vernetzen“, so Prof. Haller. „Die meisten haben verstanden, dass sie die Qualität verbessern müssen, aber nicht alle begreifen, dass man die Führungsqualität vorleben muss. Durchhaltevermögen, Hartnäckigkeit wird belohnt.“ Und er wird noch deutlicher: „Dauerhafter Erfolg setzt voraus, dass es gelingt, die Führungskraft auf den Shopfloor zu holen und dazu zu bringen, sich konsequent am Tagesgeschäft zu beteiligen.“
Heute verbringen Führungskräfte durchschnittlich fünf bis 15 Prozent ihrer Zeit am Ort der Wertschöpfung. „So geht’s natürlich nicht“, sagt Prof. Haller. 40 Prozent sei das Mindeste, um Vertrauen zu schaffen und den Mitarbeitern Begeisterung und Wertschätzung, Integrität und Disziplin zu vermitteln.
Das ist systematische und nachhaltige Problemlösung
Die Definition und Aufbereitung der – möglichst wenigen – Kennzahlen muss für alle unmittelbar nützlich und spontan verständlich sein. Um den bestmöglichen Informationsfluss in beide Richtungen zu gewährleisten, besteht Prof. Haller auf einem „Daily Walk“ der Führungskräfte – und die direkte Kommunikation über alle Ebenen. „Je konsequenter sich die Führungskraft um den Shopfloor kümmert, desto größer ist das Vertrauen und desto schnellere Reaktion und Eskalation sind möglich. Das ist systematische und nachhaltige Problemlösung.“ Ähnlich sehe es übrigens im Officebereich aus, wo das Optimierungspotenzial prozentual noch größer sei, als in der Fertigung. Neben der mangelnden Kundenorientierung, ungenügender Ordnung, Doppelarbeit und Warten auf Entscheidungen spiele hier das „Ausharren in ineffizienten und ergebnislosen Besprechungen“ die entscheidende Rolle. Auf allen Feldern sei ungenutztes Mitarbeiterpotenzial – Fachwissen, auf das aufgrund mangelhafter Führung nicht zugegriffen wird – ein großes Problem. Und damit auch die größte Chance. Als Reaktion fordert er „Leadership-Initiativen, um die Menschen mitzunehmen“.
Mit dem inneren Schweinehund zum kulinarischen „Come Together“
Anschließend wurde das Thema in zwei Arbeitskreisen weiter vertieft. Um die Brücke von der intensiven Arbeitsatmosphäre zum lockeren „Come Together“ mit kulinarischem Buffet zu schlagen, hatte Ingenics Dr. Stefan Fädrich eingeladen. Der Mediziner, Betriebswirt und Motivationstrainer erklärte anhand seiner Kunstfigur „Günter, der innere Schweinehund“ wie aus einem unerbittlichen Gegner der beste Freund werden kann. „Der innere Schweinehund ist eine Metapher für unser eigenes Gehirn“, sagt Dr. Fädrich. „Und schließlich sind es meist unsere eigenen Gedanken, Interpretationen und Autosuggestionen, die uns im Leben behindern.“
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Über Ingenics
Die Ingenics AG ist ein innovatives, expandierendes Beratungsunternehmen mit den Geschäftsfeldern Fabrik- und Produktionsplanung, Logistikplanung, Effizienzsteigerung Produktion sowie Effizienzsteigerung Office. Zu den Kunden gehört die Elite der deutschen und europäischen Wirtschaft. Über nationale Projekte hinaus ist die Ingenics AG ein gefragter Partner für die Planung und Realisierung weltweiter Produktionsstandorte, beispielsweise in Indien, China, den USA und Osteuropa. Derzeit beschäftigt Ingenics rund 250 Mitarbeiter unterschiedlichster Ausbildungsdisziplinen. Mit hoher Methodenkompetenz und systematischem Wissensmanagement wurden in über 30 Jahren mehr als 3.000 Projekte erfolgreich durchgeführt. Ingenics begleitet seine Kunden durch das komplette Projekt, von der Konzeption bis zur praktischen Umsetzung der Pläne.
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