Agiles Projektmanagement?

Durch Hochgeschwindigkeit zuverlässig zum Erfolg

Agiles Projektmanagement?

Die Realität ist besorgniserregend: Bei einer Vielzahl von Projekten werden weder Zeit- und Kostenrahmen eingehalten, noch stimmen Funktion und Qualität. Als “oft hausgemacht” bezeichnet Uwe Techt, Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG diese Schwierigkeiten. Der Buchautor und Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements stellt immer häufiger fest: “Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Konflikte, die Projekte schlichtweg ausbremsen.” Die Konsequenzen treffen sowohl das Unternehmen als auch seine Partner: Kunden tragen wirtschaftlichen Schaden davon, Lieferanten geraten unter Druck, Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress, Zahlungen gehen später ein, sodass demzufolge auch Rendite und Liquidität leiden. Doch Uwe Techt warnt nicht nur vor den wirtschaftlichen Auswirkungen, sondern kennt auch einen Ausweg aus diesem Dilemma: “Einfache, engpassorientierte Steuerung, eindeutige und robuste Prioritäten, Unternehmens- statt Bereichs-Optimierung und ein Fokus auf Geschwindigkeit sind vonnöten, damit Projekte tatsächlich fließen.”

Verzögerungen und Verspätungen an der Tagesordnung
Unternehmen haben oft Schwierigkeiten, Projektlaufzeiten richtig einzuschätzen. Der Zeitbedarf für das Abwickeln einer Aufgabe per se sowie Änderungswünsche der Kunden und die Auswirkungen ebendieser sind nur zwei mögliche Ursachen. Durch teils widersprüchliche beziehungsweise konkurrierende Zielsetzungen verschiedener Bereiche innerhalb eines Unternehmens, welche ursprünglich der Optimierung dienen sollten, entstehen suboptimale Leistungen und eine unbefriedigende Unternehmenskultur.

Prioritäten setzen
Gibt man einem Projekt während seiner gesamten Laufzeit die höchste Priorität, kann jeder Vorgang in der kürzest möglichen Zeit abgeschlossen werden. Problematisch dabei ist, dass die eindeutige Bevorzugung eines einzigen Projekts (A-Projekt) zu Lasten aller anderen aktiven Projekte geht. Die Herausforderung in der Steuerung einer Multiprojekt-Organisation besteht also darin, möglichst jedem Projekt die Bedingungen eines A-Projekts zu verschaffen, jedoch ohne dafür zusätzliche Ressourcen zu benötigen oder die Kosten in anderer Weise in die Höhe zu treiben. Wie ist das möglich? Projekte kommen sich gegenseitig in die Quere, wenn die Arbeitslast (Work in Process, WIP) zu hoch ist: Es sind mehr Projekte aktiv, als die Organisation verkraften kann, ohne dass sich die Projekte gegenseitig behindern. Durch zeitweises Einfrieren eines Teils der Projekte reduziert sich das WIP-Niveau auf ein leistbares Level, was die Abarbeitung der nicht eingefrorenen Projekte beschleunigt. Die weiteren Projekte werden dann so gestartet, dass der Work in Process nicht wieder “hochschwappt”. Die Reihenfolge der Projekte staffelt sich gemäß ihrer strategischen Priorität. Durch die erzielte Erhöhung der Performance, werden selbst die vorübergehend eingefrorenen Projekte früher fertig.

Schnelle Abarbeitung durch explizite Sicherheiten
Im Projektgeschäft sind Sicherheiten erforderlich – ohne diese kann kein Projekt auch nur annähernd zuverlässig sein. Manager und Mitarbeiter werden erhebliche individuelle Sicherheiten einplanen und verbrauchen, sofern sie nach ihrer jeweiligen Termineinhaltung beurteilt werden. Das führt für die Mitarbeiter zwar zu guten Bewertungen, für die Projekte jedoch zu einer längeren Laufzeit als eigentlich notwendig. So arbeiten Mitarbeiter scheinbar zuverlässig; die Projekte sind jedoch schon im Plan länger als nötig und deshalb unzuverlässig. Durch Heranziehen einer Arbeitsweise, die die schnellstmögliche Abarbeitung jeder begonnenen Aufgabe bezweckt, wird dieser Fehlentwicklung entgegengewirkt. “Die Umsetzung funktioniert einfacher als gedacht”, bestätigt Uwe Techt. “Dabei muss das Management den Mitarbeitern glaubwürdig vermitteln, dass sie nicht mehr nach individueller Termineinhaltung beurteilt werden. Und das Unternehmen muss Projekt-Vorgänge ohne individuelle Sicherheiten planen, sondern stattdessen gebündelte explizite Sicherheiten für jedes Projekt ausweisen. Durch diese Vorgehensweise nehmen Reibungsverluste zwischen mehreren Projekten drastisch ab, im selben Zug entsteht ein Klima der produktiven Zusammenarbeit. Durch gezielten Einsatz der Unternehmensperformance können mit denselben Ressourcen signifikant mehr Projekte fertig gestellt werden.

PROJECTS that FLOW
Mehr Projekte in kürzerer Zeit
von Uwe Techt
ca. 440 Seiten, geb., EUR 39,95
ISBN 978-3-8442-8327-3
(www.projectsflow.de)

Bildrechte: VISTEM GmbH & Co. KG Bildquelle:VISTEM GmbH & Co. KG

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch “PROJECTS that FLOW”.

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