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Mrz
02

Prozessmanagement ist für den Mittelstand von essentieller Bedeutung

Prozessmanagement stärkt den Mittelstand – Die drei Geschäftsführer der BPM&O im Interview

Prozessmanagement ist für den Mittelstand von essentieller Bedeutung

Die Geschäftsführer der BPM&O (von links: Sven Schnägelberger, Uwe Feddern, Thilo Knuppertz)

Die Kölner Managementberatung BPM&O GmbH ist auf prozessorientierte Unternehmensführung spezialisiert. Sie ermöglicht Kunden, Prozessmanagement in ihren Unternehmen mit den Methoden der Organisationsentwicklung zu verankern. Erst kürzlich wurde die BPM&O als Top-Consultant für den Mittelstand ausgezeichnet.

In einem Interview erläutern die drei Geschäftsführer, Uwe Feddern, Thilo Knuppertz und Sven Schnägelberger, die Bedeutung des Prozessmanagements für den Mittelstand.

1. Sie wurden kürzlich als Top-Consultant für den Mittelstand ausgezeichnet. Warum liegt Ihnen der Mittelstand so am Herzen?

Sven Schnägelberger:

Wir wollen den deutschen Mittelstand mit unseren Kompetenzen und Prozessmanagement-Methoden dabei unterstützen, sich dem wachsenden Wettbewerbsdruck zu stellen. Gerade Themen wie Industrie 4.0 oder die digitale Transformation werden bei steigender Volatilität der Märkte eine immer größere Rolle spielen. Die Herausforderung dabei ist aber nicht etwa die Technologie, sondern die Einführung neuer Strukturen und Prozesse.

2. Wie sehen Sie die Bedeutung von Mittelstandsberatung?

Uwe Feddern:

Der Mittelstand ist in Deutschland ein wesentlicher Wachstumsmotor. Viele Mittelstandsunternehmen nehmen in ihrem Markt, mit ihren Produkten oder Dienstleistungen international eine führende Stellung ein.

Gleichzeitig ist die Personaldecke deutlich dünner als z.B. in Konzernen. Um sich im internationalen Wettbewerb fit zu halten, greifen diese Unternehmen daher oft auf die Innovationskraft und das methodische Know-how externer Berater zurück. Je höher die wirtschaftliche Dynamik, desto größer ist natürlich auch der Beratungsbedarf.

3. Welchen Stellenwert hat Prozesssteuerung in mittelständischen Unternehmen? Wer verantwortet diesen Bereich?

Thilo Knuppertz:

Noch immer herrscht die Auffassung, alles im Blick zu haben. Wer die Abläufe und Mitarbeiter kennt, glaubt auch die richtige Steuerung von Prozessen zu kennen. Das lässt einen schnell in die „Wahrnehmungsfalle“ tappen.

Nicht selten sind die Steuerungsanforderungen in mittelständischen Unternehmen – z. B. durch die Internationalisierung des Geschäfts oder durch ein hohes Ausmaß an kundenspezifischen Leistungen – deutlich gestiegen. Ohne Prozesssteuerung geht dann nichts mehr.

Verbindliche Prozessziele und der Einsatz von Prozesskennzahlen können die Leistungsfähigkeit und die Transparenz spürbar verbessern. Auch die Kompetenz qualifizierter Mitarbeiter kann wirkungsvoller eingesetzt werden.

4. Gibt es „Mittelstandstypische“ Probleme? Mit welchen Anliegen kommen die Unternehmen auf Sie zu?

Sven Schnägelberger:

Die Fragen sind – unabhängig von der Unternehmensgröße – meist sehr ähnlich. Natürlich wollen Unternehmen wissen, welche Einführungsstrategie die richtige für sie ist. Oder welche Kompetenzen, Rollenkonzepte, Lösungen und Systeme sie benötigen. Auch die Frage nach dem erforderlichen Veränderungsmanagement wird immer wieder gestellt.

Selbstverständlich spielen auch wirtschaftliche Faktoren eine große Rolle. Wie etwa kann man mit Prozesssteuerung das Wachstum oder die Qualität steigern, Fehlerquoten reduzieren oder das Qualitätsmanagement prozessorientiert ausrichten?

Gerade das Qualitätsmanagement wird nach der Revision der ISO 9001:2015-Norm in den kommenden zwei bis vier Jahren besonders relevant werden.

5. Welche Kriterien müssen für „gute Prozesssteuerung“ erfüllt werden? Wie schätzen Sie die bisherige Kompetenz ein?

Thilo Knuppertz:

Natürlich kann ich Ihnen nur einen kleinen Ausschnitt nennen. Vereinfacht gesagt machen die Integration von Schnittstellen und der Bezug zur Unternehmensstrategie gutes Prozessmanagement aus. Auch die Verknüpfung der Prozesse mit Führungspersonen, eine verbindliche Zielsetzung sowie die Evaluation der Ziele durch Controlling-Instrumente sind außerordentlich wichtig.

In der Praxis sind wir von der Erfüllung dieser Kriterien oft weit entfernt. Zwar ist die Kompetenz für die Unternehmenssteuerung vorhanden, jedoch fehlt es an der Fähigkeit, diese mit Prozessorientierung zu verbinden.

Nicht wenige Führungskräfte haben nur geringe Erfahrungen im Umgang mit Prozesszielen, Prozesskennzahlen und direkter Prozesssteuerung. Auch im Controlling besteht oftmals Unklarheit, wie Controlling-Instrumente zur Prozesssteuerung genutzt werden oder wie effiziente Anpassungen erfolgen könnten.

6. Welche Rolle spielt die Akzeptanz der Mitarbeiter? Was tun Sie, um alle ins Boot zu holen?

Uwe Feddern:

Gerade im Mittelstand findet man bei Mitarbeitern und Führungskräften eine hohe Kompetenz und viel Erfahrung. Im Allgemeinen weiß man dort sehr genau, welche Herausforderung aktuell ansteht und wie diese anzupacken ist.

Unsere Aufgabe ist es, auf diesem Wissen aufzubauen. Gemeinsam mit dem Kunden analysieren wir die Ausgangssituation und erarbeiten Lösungsansätze. Wir verstehen uns als Sparringpartner, der die richtigen Fragen stellt und methodische Impulse gibt. Und den Kunden dazu befähigt, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Wir nennen das: „Enabling BPM. And People.“

7. Bitte sagen Sie doch noch ein paar Takte zu Ihrer Beratungsphilosophie. Wie erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Kunden die passende Lösung?

Sven Schnägelberger:

Business Process Management Beratung ist für uns mehr als ein Beruf, es ist unsere Leidenschaft. Denn wir wissen: Erfolgreiches Prozessmanagement findet nicht in erster Linie auf Flowcharts, sondern in den Köpfen der Menschen und in ihrer Art sich zu organisieren statt.

Unsere Projekte sollen Menschen befähigen, wertschätzend und vertrauensvoll zusammen zu arbeiten. Jedes Prozessmanagement-Projekt ist immer auch ein Veränderungsprojekt und wird von uns entsprechend unterstützt.

8. Kommt es auch vor, dass Beratungsaufträge in eine ganz andere Richtung gehen als zuvor angenommen?

Thilo Knuppertz:

In der Vergangenheit ist es durchaus vorgekommen, dass sich innerhalb eines bereits laufenden Projektes Ziele ändern oder die Vorgehensweise angepasst werden muss.

Das kann viele Gründe haben. Häufig ist sich das Top-Management uneinig über die zu erreichenden Ziele oder glaubt, bereits mit der Optimierung eines einzelnen Prozesses alle Hausaufgaben gemacht zu haben. Im Nachhinein stellt sich dann heraus, dass andere Prozesse analysiert werden müssen. Das verändert natürlich den Projektfokus und auch die Vorgehensweise.

Um solche Risiken zu minimieren, legen wir bereits zu Beginn mit dem Kunden Ziele und Inhalte fest. Mithilfe unseres BPM&O-Modells machen wir den tatsächlichen Status und das Zielbild sichtbar, decken Schwachstellen auf, legen überschaubare Prozessschritte fest und fördern die Veränderungs- und Anpassungsbereitschaft. So können wir unseren Kunden immer wieder helfen, den Weg einzuhalten und „Überraschungen“ nicht als negativ, sondern als sinnvoll wahrzunehmen.

9. Vor welchen Herausforderungen steht der Mittelstand aktuell und in absehbarer Zukunft?

Uwe Feddern:

Durch die Globalisierung und kurze Innovationszyklen ändern sich Märkte und Kundenanforderungen heute sehr schnell.

Erfolgreiche Unternehmen halten dieses Umfeld permanent im Blick und reagieren – wenn nötig – mit schnellen strategischen Anpassungen.

Aufgrund knapper Ressourcen ist dies für den Mittelstand eine höhere Herausforderung als für größere Unternehmen. Aus unserer Sicht ist die flexible Führung des Unternehmens über die Prozesse der entscheidende Erfolgsfaktor.

10. Welche Vorteile bietet das Top-Consultant-Siegel für mittelständische Unternehmen?

Sven Schnägelberger:

Für die Auszeichnung mit dem Qualitätssiegel „Top Consultant“ ist eine kundengerechte, mittelstandsorientierte Beraterleistung entscheidend. Die Voraussetzung dafür war die erfolgreiche Teilnahme an einem Benchmarking. Dabei prüfte Dr. Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, die Professionalität der Beraterleistung sowie die Kundenzufriedenheit. Die Vorteile dieses Gütesiegels liegen also auf der Hand: Reputation, Vertrauen und viel Erfahrung. Drei wichtige Grundlagen für eine wertschätzende Zusammenarbeit mit unseren Kunden.

Das Interview führten Ina Gross-Bajohr, Text + PR, Köln und Thomas Urbaniak, BPM&O.

20.03.2015 in Köln: CPO’s@BPM&O – Prozessmanagement. Effektiv. Verankert.

Die Kölner BPM&O GmbH veranstaltet am 20.03.2015 ihre diesjährige Jahrestagung „CPO’s@BPM&O“. Dabei stehen fünf Praxisvorträge über Prozessmanagement im Fokus, die von fünf Prozessverantwortlichen aus Unternehmen verschiedener Branchen referiert werden. Der Veranstaltungsort ist der Kölner Mediapark. Weitere Informationen erhalten Sie unter www.bpmo.de.

Die 2009 gegründete Managementberatung BPM&O GmbH mit Sitz in Köln ist auf die Entwicklung prozessorientierter Organisationen spezialisiert. Ziel ist es, Unternehmen beim Aufbau einer zukunftsweisenden prozessorientierten Unternehmensführung zu unterstützen. Daneben bietet das Unternehmen in ihrer BPM&O Akademie Trainings und Seminare in den Bereichen Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Change Management und prozessorientierte Unternehmensführung an. Unter dem Motto \\\“360° BPM\\\“ entwickelt ein 15-köpfiges Team, rund um die geschäftsführenden Gesellschafter Uwe Feddern, Thilo Knuppertz und Sven Schnägelberger, maßgeschneiderte Lösungen für ein schneller und effektiver steuerbares System aus Prozessen, Organisation, Menschen und IT.

Kontakt
BPM&O GmbH
Sven Schnägelberger
Domstraße 37
50668 Köln
0221 – 99787520
info@bpmo.de
http://www.bpmo.de

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