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Apr
04

Erfolgsbedingungen im Change Management

Erfolgsbedingungen im Change Management

Michael Fridrich

Die rasante globale Wirtschaftsentwicklung zwingt viele Unternehmen zu häufigen und tief-greifenden Veränderungsprozessen. Der stetige Wandel gehört mittlerweile zum Alltag in den meisten Betrieben – und dennoch ist er bei vielen Mitarbeitern und Führungskräften so unbeliebt, dass viele Change-Management-Projekte daran scheitern. Doch warum ist das so? 116 Manager aus dem deutschsprachigen Raum gaben darüber in einer Studie von Capgemini Auskunft.

Die in den vergangenen Jahren bereits mehrmals wiederholte Studie befragte jeweils Manager, die bereits mindestens ein Veränderungsprojekt in ihren Unternehmen begleitet hatten. Die Ergebnisse zeigen, dass es bei Managern ab der zweiten und dritten Hierarchieebene eine weit verbreitete Veränderungsmüdigkeit gibt und nur jedes achte Change-Management-Projekt als Erfolg bewertet wird.

Eine Ursache für den fehlenden Erfolg vieler Veränderungsprojekte liegt darin, dass in den Unternehmen oft mehrere Change-Projekte gleichzeitig oder kurz nacheinander gestartet werden und diese sich in ihren Zielen zum Teil widersprechen. Im Ergebnis können sich deshalb manche der Struktur- und Prozess-Veränderungen nicht voll entfalten, was in manchen Fällen sogar zu einer sinkenden Produktivität bis zu 25 Prozent führt, so die Auskunft der befragten Führungskräfte.

Als Ursachen für die steigende Veränderungsmüdigkeit bei Führungskräften und Mitarbeitern in der Praxis werden Punkte genannt, die theoretisch seit langem aus der entsprechenden Fachliteratur im Bereich Organisationsentwicklung bekannt sind.

Mit 47 Prozent an der Spitze der genannten Ursachen liegt die mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungsprojekten. Oft werden die Gründe für die organisatorischen Veränderungsmaßnahmen gar nicht oder nur ungenügend kommuniziert. Abhilfe könnte ein geeignetes Kommunikationsverhalten von der Geschäftsleitung abwärts schaffen, das vor allem aus persönlicher Überzeugungsarbeit besteht und weniger auf wohlklingende Foliensätze baut. Ebenso wichtig ist es, dass die Entscheider selbst ihr Verhalten an den neuen Prozessen entsprechend ausrichten und durch gutes Beispiel vorangehen.

Als zweite Ursache haben 45 Prozent der befragten Führungskräfte ihre Angst vor schwieri-gen Entscheidungen genannt. Dieses Phänomen speist sich aus einer mangelnden Fehlerkultur in vielen Unternehmen, die Fehler sehr schnell bestraft, statt den Entscheidern durch eine Fehlertoleranz die Möglichkeit zu geben, aus ihren Fehlern zu lernen. In diesem Umfeld gedeihen bewahrende Seilschaften oder egoistisch um ihr Überleben kämpfende Einzelgänger, die Neigung zu intelligenten und kooperativ getroffenen Zukunftsentscheidungen im Sinne des Unternehmens sinkt dagegen. Die Angst wird also zum Hemmschuh für die notwendigen Veränderungen.

Viele Veränderungen in den Unternehmen bringen es mit sich, dass die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auf gewohnte Strukturen, Abläufe oder Besitzstände verzichten und sich auf neue Gegebenheiten einstellen müssen. Viele fühlen sich deshalb als Verlierer und blockieren deshalb die neuen Strukturen, gewohnte Besitzstände werden mit aller Kraft verteidigt. In hartnäckigen Einzelfällen hilft deshalb nur eine Trennung von diesen Mitarbeitern oder Führungskräften, will man nicht das gesamte Veränderungsprojekt und damit die Neuausrichtung der Abteilung oder des Unternehmens aufs Spiel setzen.

Es empfiehlt sich, in ehrgeizigen und weitreichenden Change-Management-Projekten auf eine gute Zusammensetzung des Beraterteams zu achten und neben wirtschaftlichen und organisatorischen vor allem auch ausgeprägte kommunikative und psychologische Kompetenzen einzubinden, um die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte auf dem Weg der Veränderung mitzunehmen.

Bildrechte: Brigitte Averdung-Häfner

Jahrgang 1965, Businesstrainer, Berater und Coach, Diplom-Betriebswirt, Dozent an der FH Aachen für Unternehmensgründung und Persönlichkeitsentwicklung, Reiss Profile Master, geprüfter Trainer und Berater nach BDVT und BaTB, zertifizierter Verkaufsleiter Deutsche Verkaufsleiter-Schule.

Er schöpft aus über 20 Jahren erfolgreicher Berufserfahrung in Marketing und Vertrieb, davon allein 15 Jahre in diversen Managementfunktionen, zuletzt als Geschäftsführer.

Als Spezialist für die Bereiche Führung und Vertrieb bietet er mittelständischen Unternehmen aus Industrie und Dienstleistung drei Schwerpunkte an: Business-Coaching, Firmentrainings sowie Offene Abendtrainings.

Michael Fridrich erhielt 2009 einen Trainerpreis in der Kategorie „Bestes Seminarkonzept“, 2012 einen Unternehmerpreis und ist darüber hinaus ein gefragter Redner und Autor verschiedener Fachbeiträge, u.a. in der Zeitschrift Spitzenkompetenz, Spiegel Online, Zentrada, Außendienst Informationen. Der Experte für Führung und Vertrieb redet und handelt einfach Klartext.

Jeden Monat präsentiert Michael Fridrich in seinem Newsletter ein fachliches Thema, aktuelle Termine und weitere Informationen rund um Businesstraining & Beratung.

Kontakt:
Michael Fridrich Businesstraining & Beratung
Michael Fridrich
Feldstraße 41
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